Marketing is design

 

1. Premièrement repérer la convention / la vision mono axiale en analysant le passé , en regardant les concurrents (le fameux benchmark) mais pas pour faire pareil ! Pour savoir ce qu’il ne faut justement pas faire parce que c’est déjà fait !
2. Deuxièmement trouver un autre axe, différent de la convention, pour diriger l’idéation (création d’idée, eh oui !)

Ce nouvel axe doit être en cohérence avec la marque et ses valeurs, avec son statut d’origine ou son « ADN » (voir plus loin), et il devra aussi être suffisamment séduisant pour provoquer les décisions d’achat, dans le linéaire du magasin même (là où se prennent 70% des décisions en PGC.

Mais cet axe devra être aussi une remise en cause des conventions précédentes

Sauf que … sauf que les équipes marketing opérationnel habituelles ne peuvent pas faire ce travail, car pour parfaites qu’elles soient dans l’analyse et la mise en marché opérationnelles, elles ne sont pas capables

· d’avoir la Vision « hors du cadre » qui doit déplacer le mode de réflexion sur le produit

· d’avoir le mode de décision qui seul peut générer les vraies innovations de rupture et leur permettre d’exister : celui du chef !

 

On doit donc revoir l’organisation en créant un POLE CREATIF, qui doit intégrer

· L’expérience (en terme de nombre d’ »emmerdes » vécues, et pas seulement d’âge !)

· La créativité

· L’esprit de conquête

· Le pouvoir de décision (on doit pouvoir décider de mettre de l’argent ou du temps ou des ressources sur le projet, sans demander l’autorisation)

· La réactivité (on doit pouvoir décider, maquetter, projeter VITE)

· Ce pôle créatif est donc composé des décideurs et des spécialistes de l’entreprise et devra formuler des offres ou des concepts, avant de construire des produits. Son rôle sera de formuler des offres ou des concepts axés sur ce que le client veut, plutôt que d’imaginer des produits que les ingénieurs savent fabriquer.

Donc une fois l’équipe constituée elle devra réfléchir à des axes d’innovation possibles, selon plusieurs axes

o imaginer un service autour du produit/d’un bénéfice secondaire

o changer un système de croyances

o décortiquer le produit selon ses composantes structures/fonction/symbole pour les faire évoluer

Quelques exemples :

A- Imaginer un service autour d’un produit : On déplace le mode de valorisation; comme par exemple valoriser la « praticité» pour attraper un cornichon sans se tremper les doigts, plutôt que le goût du cornichon lui-même, ou vendre du sourire et de la réduction de stress pour une compagnie aérienne , plutôt que de la ponctualité.

B- Transformer un système de croyance : « toutes les chaussures de tennis sont faites pour amortir les chocs arrière et aller vers l’avant » …alors que les mouvements du joueur de tennis sont latéraux de gauche à droite ! Donc Babolat peut concevoir une chaussure sur ce nouveau principe (et même faire un co-branding avec Michelin pour avoir un discours crédible sur l’adhérence au sol !) On peut aussi mélanger les catégories, comme distraire ou amuser avec un instrument « technique », comme la brosse à dent avec ventouse qui devient un copain amusant , ou les accessoires d’écriture Maped qui deviennent des jeux..

C- Faire évoluer le produit en fonction de ses composantes, en les analysant pour trouver des pistes d’évolution sur chacune

1. Structure : la composition, la matière, la composition technique du produit è on peut innover sur le poids, la souplesse, la recyclabilité

2. Fonction : le service rendu, le rôle rempli par le produit, l’usage

3. Symbolique : la couleur les valeurs portées par le produit

On peut même faire travailler 3 équipes différentes sur chacune des composantes, avant de les réunir pour recomposer les idées et imaginer de nouvelles offres.

 

Mais attention ! Avant de réaliser ce travail, deux préalables sont nécessaires :

 

A- Analyser le cycle de vie du produit pour identifier dans quelles étapes de développement il se trouve et la stratégie d’innovation à adopter

 

B- Repérer le pôle d’appartenance de notre marque pour rester cohérent sur le territoire d’innovation future.

Un bon exemple de marque « critiques » qui réussissent aujourd’hui dans un univers en décroissance, sont Google, ou Dacia (qui réussi à créer une communauté de « fan de Logan » pour qui la voiture n’est qu’un moyen de transport et préfèrent dépenser peu pour l’essentiel- le transport- que beaucoup pour le superflu – le confort et toutes les options ..-)

 

A partir des territoires identifiés, et des idées de concepts qui seront nées, on pourra proposer des scénarios de vie, à des individus et non des consommateurs. Et en fonction des individus et de leur niveau d’implication, on devra identifier les leviers pertinents, pour proposer un « lien » et non un bien

1. Les consommateurs « impliqués » sont pleins de certitudes par rapport à la fonction centrale remplie par le produit, ils réfléchissent en « vecteur long », et sont le système de croyance le plus fort è il faudra les rassurer sur la fonction de base. Ce sont ceux qui croiront au produit et en parleront aux autres

2. Les « désimpliqués » ne seront pas attachés particulièrement à l’Histoire ou la fonction mais pourront être attirés par un critère moins fondamental ou « vecteur court », qu’ils trouveront amusant ou excitant. Ils pourront dans un 2^e temps être convaincus par l’argument « vecteur long ».

Une innovation réussie sera en fait celle qui transmettra un message et une fonction en direction des deux vecteurs et donc, des deux types de clients.

L’un des exemples les plus parlants est la Twingo, qui devait avec son look rigolo séduire les jeunes actifs urbains, mais qui grâce à son espace interne et la grande visibilité offerte par ses vitres à séduit les « senior » qui vouaient une voiture facile à conduire, même à la campagne !

Après cette démonstration de B. Barré (toujours trop courte pour nos participants) les questions de la salle ont cherché à clarifier les applications possibles de ces méthodes, et les axes de réflexion pour le futur..

 

o Peut-on innover vite et pas cher, ou est-ce forcément un process long et couteux ?

On peut être rapide si on travaille en mode projet plutôt que sur les rythmes classiques de la R&D, parce qu’un petit groupe pluridisciplinaire avec un grand pouvoir décisionnel peut agir vite. On peut être plus ou moins cher selon la composante du produit que l’on modifie :

o Un changement dans la structure sera lourd, nécessitant souvent des investissements et des tests,

o un décalage dans la fonction peut être plus facile à mettre en valeur et à communiquer

o une modification de la symbolique, souvent par la couleur, ou le nom, sera facile et peu coûteux.

Le process peut se faire de manière évolutive, en travaillant par petites innovations successives à complexifier pour aller vers l’innovation majeure. De même que des signes rapides de nouveautés peuvent être utiles pour créer de l’adhésion et envoyer des messages « rajeunissants ». Dans tous les cas il faudra aussi faire attention à ne pas mettre trop de process à la place de l’intelligence !

En terme de cadre temporel, la taille de l’entreprise pourra également jouer, notamment parce qu’une vraie rupture peut avoir besoin de temps pour s’installer. Or si un grand groupe peut avoir la surface de financement nécessaire pour avoir le temps d’attendre, cela peut être plus difficile pour une PME.

Une autre méthode pour aller plus vite dans l’innovation, et notamment dans le cycle d’acceptation de celle-ci par le marché, est de travailler en « co-création » soit avec les distributeurs eux-mêmes (qui ayant participé à la conception ne pourront pas opposer leur résistance habituelle à la nouveauté), soit avec les consommateurs/clients. Dans ce cadre le rapport de force avec la distribution peut être changé , et le lien direct des clients avec la marque est resserré.

Mais on ne doit pas pour autant trop demander son avis au consommateur qui ne sait pas forcément de quelle innovation il a besoin ; pour autant il faudra beaucoup l’observer pour voir qhttp://blogsmarketing.adetem.org/admin/posts/post.phpuelles composantes on peut faire évoluer et quels sont les vecteurs courts ou les vecteurs longs…

o Si on doit s’éloigner des codes du marché pour innover et réussir, pourquoi certains réussissent (Dyson et l’aspirateur sans sac) et d’autres pas (Essensis et le yaourt  au « pack rose » qui doit rendre belle.) ?

Parce qu’il ne faut pas se tromper sur le vecteur long : Dyson a convaincu les clients « impliqués », très concernés par l’efficacité d’aspiration, qu’un aspirateur avec sac perdait de l’aspiration. C’est surtout contre le système de croyance de la distribution qu’il a du batailler avant de finalement s’imposer et d’être copié par tous ses concurrents.

A l’inverse Danone n’a pas convaincu les consommatrices avec le yaourt qui rend belle parce que les impliquées fonctionnent sur la croyance nourriture=santé et non pas nourriture= beauté.

De façon différente, Nespresso a créé « l’art de l’expresso», associé à un style de vie, une projection de valeur, et donc vendu plus que «  juste du café ». Il a ainsi touché les « vecteurs longs » sur la qualité et le goût, et les « vecteurs courts » sur l’image haut de gamme et le geste « Nespresso »

 

o Peut-on utiliser cette démarche pour innover dans les services ?

Oui, même si c’est moins évident. On peut regarder par exemple MMA, qui propose de rembourser ses adhérents si ils n’ont pas été malades : on va conquérir des clients « désimpliqués » qui seront intéressés par le prix, uniquement en ayant déplacé le discours du risque vers le non-risque

 

o Quelles sont les tendances innovation « lourdes » que vous identifiez pour l’avenir ?

En Chine, encore aujourd’hui, on copie plus qu’on invente vraiment, ce qui reste possible dans un marché en croissance. Mais c’est dans la distribution et la mise en marché qu’ils font des choses intéressantes : On va délivrer un produit ET un service en créant le produit et son lieu-même de distribution, avec un format de vente qui n’existait pas avant. On peut aussi lancer une marque directement au travers d’un événement, avant même d’en faire une campagne de lancement. L’événement sera le lancement lui-même.

En Europe on voit arriver la tendance Location plutôt que possession : l’avenir est au partage, à la location temporaire, pour un vélo, un équipement de golf, des chambres d’amis même, qu’on peut construire commune à tout un immeuble pour une utilisation intelligente d’un bien qui sert peu. Les résistances se trouvent surtout chez les impliqués statutaires, et les difficultés logistiques de la « gestion de parc »

 

Au final une intervention passionnante dont on sort énergisé et prêt à combattre les conventions, à défaut d’avoir les moyens et le temps pour le faire tout de suite !!